Nestas últimas semanas, tenho publicado uma sequência de artigos de competências estruturantes para o pilar de liderança que ajuda o líder a favorecer um ambiente mais aberto à autonomia que possa viabilizar um modelo de autogestão mais eficiente sem tanta dependência das lideranças para todas as soluções e tomadas de decisão. São inúmeras as razões que nos pedem uma nova forma de liderar, mas a mais óbvia é justamente os reflexos que o modelo de comando e controle provocado hoje: baixo engajamento e alta rotatividade na maioria dos segmentos. Quando desenvolvemos a autonomia e adotamos um modelo mais voltado para uma autogestão, não resolvemos todos os problemas seguramente, mas construímos um ambiente em que as soluções para os problemas podem ser criadas colaborativamente. E neste contexto teremos mais facilmente pessoas engajadas com a busca pelas soluções, já que poderão contribuir verdadeiramente para os resultados do negócio.

Para sair da teoria e irmos para a prática, bati um papo com a empresária Izabel Soppa, fundadora da À Brasileira Souvenirs. Há 3 anos, depois de uma crise na liderança (geralmente as crises são ótimos vetores de mudança e inovação quando sabemos nos abrir para elas, inclusive), a Izabel e sua sócia passaram a implementar um novo modelo de gestão na empresa e abraçaram a autogestão. Como consequência, hoje projetam um crescimento de 50% para 2025.

Segundo ela, um dos principais motivos para essa estagnação é a falta de objetivos bem definidos. “Quando não sabemos exatamente onde queremos chegar, qualquer caminho parece incerto, e isso nos leva à procrastinação e à incerteza”, afirma. Em ambientes corporativos, essa falta de clareza pode se manifestar em equipes desalinhadas, projetos que nunca saem do papel e um sentimento generalizado de frustração. Ao adotarmos um modelo de autogestão, é preciso dar muito valor às coisas básicas e óbvias como construir a clareza de propósito, deixar claro para todos a direção para onde estamos indo e os valores pelos quais nos baseamos para chegar lá. Com essa clareza construímos confiança e temos a equipe agindo para atingir o que é necessário já que todos sabem e sentem o que é necessário ser feito e o porquê, especialmente, queremos fazer o que estamos fazendo. Muito simples, com certeza. Mas extremamente poderoso quando a cultura começa a incorporar essa mentalidade.

Algo que o bate-papo com a Izabel reforçou e que é uma das nossas principais forças na cultura inovadora humanizada da CCLi é que um dos pilares dessa cultura de autogestão é o desenvolvimento de um ambiente que incentive a experimentação e aprendizado contínuo. Empresas que promovem um espaço seguro para testes e erros conscientes permitem que seus colaboradores sintam-se mais confiantes para agir. Em vez de temer o fracasso, as equipes passam a enxergá-lo como parte essencial do processo de inovação. A mudança acontece quando criamos pequenas vitórias diárias e celebramos o progresso, ao invés de esperar por transformações grandiosas de uma só vez. O nosso artefato “mapa de navegação” nos ajuda a fazer essa conexão entre propósito, aprendizado e resultados. Aliás, a força dos artefatos é que permite que a estrutura de autogestão possa ser mais potente.

Liderar uma equipe com autogestão continua sendo um papel importante e fundamental da liderança. O que muda é a descentralização do poder decisório e a contribuição de todos por meio de papéis bem definidos e atuação em círculos de trabalho. Eu diria que uma empresa autogerida precisa ser ainda mais organizada e estruturada do que uma empresa de hierarquia rígida, pois, como já mencionei, a clareza é fundamental para o sucesso. Como educador, posso afirmar que todos nós seres humanos temos na essência a aprendizagem como elemento motivador. É sempre incrível a sensação de superarmos um desafio. É um combustível para queremos ir além. No trabalho dos círculos a própria equipe discute, se envolve e toma decisões para atingir os objetivos propostos, gerar resultados e cumprir o propósito da empresa. E nesse processo aprendem e se superam. E a cada ciclo de superação o que vemos é uma cultura mais forte de muito mais engajamento.