O desenvolvimento emocional acaba não entrando diretamente na pauta da maioria dos profissionais, pois, é algo que pressupomos que se trata da vida pessoal. E nessa dicotomia que era comum ser feita entre a vida pessoal e a vida profissional, cabia ao desenvolvimento profissional mais questões técnicas relacionadas à dimensão do saber do que às emocionais relacionadas à dimensão do sentir. O novo mundo do trabalho pede culturas que ousem fazer a integração do pensar, sentir e agir. É uma tarefa muitas vezes árdua, mas que acaba sendo a mais legítima quando queremos uma cultura orientada ao propósito de verdade, pois "o propósito ganha coerência quando as emoções moldam líderes consistentes". E este foi, aliás, o tema proposto por Gabriel Rogedo em um dos encontros da comunidade Reinvente.
No artigo anterior, mencionamos a importância de fazermos o que falamos já que o propósito se materializa nas ações concretas do dia-a-dia. O agir com propósito acontece na forma como pensamos, sentimos e decidimos todos os dias. E as emoções têm um papel crucial em tudo isso. Muitas vezes nos iludimos acreditando que a decisão é puramente racional, mas a neurociência já comprovou que isso não existe. Tomar decisões puramente emocionais também não seria o melhor caminho. Como quase sempre na vida, o melhor caminho (e cá entre nós o que nos dá sempre mais trabalho) é o caminho do meio, a integração do que sentimos com o que pensamos para agirmos de forma consistente na prática.
Um entendimento importante que Gabriel reforçou é que propósito não é um destino final, um ponto de chegada. Na prática, ele funciona mais como uma direção estruturante que ajuda o líder a manter coerência em meio a forças internas diferentes. Nossa mente pode buscar resultados e faturamento, o coração pode desejar reconhecimento, o ego pode querer provar algo e o medo pode querer proteção. Quando essas forças não estão alinhadas, a liderança se fragmenta. O propósito atua como um eixo que organiza essas tensões e mantém o líder conectado com aquilo que realmente importa ao longo do tempo.
Essa coerência também precisa existir entre os fins desejados e os meios utilizados. Não adianta afirmar que o propósito da organização é desenvolver pessoas se o ambiente é baseado no medo. Não adianta buscar alta performance se a cultura não permite experimentação ou aprendizado com erros. O desafio é que líderes que não reconhecem suas próprias emoções acabam projetando conflitos internos na equipe, criando ambientes de insegurança ou controle excessivo. O medo, por exemplo, pode se manifestar negativamente quando gera microgestão ou aversão à inovação. Mas também pode ser uma emoção positiva quando ajuda a antecipar riscos ou preparar melhor decisões importantes. A raiva pode se tornar destrutiva quando explode em reuniões, mas pode ser uma força assertiva ao defender valores ou estabelecer limites éticos. O mesmo vale para tristeza, alegria ou até repulsa diante de práticas que ferem princípios. Quando reconhecidas e integradas, as emoções deixam de ser obstáculos e passam a funcionar como bússolas para decisões mais conscientes.
Consistência na liderança nasce justamente da capacidade de integrar propósito, razão e emoção no cotidiano. Executar com propósito exige coerência interna antes de coerência externa. Em um mundo corporativo que ainda valoriza excessivamente a razão, talvez um dos maiores avanços da liderança seja aprender a integrar pensamento e emoção, pois coerência repetida ao longo do tempo se transforma em integridade. E é dessa integridade que nasce uma cultura verdadeiramente sustentável.